导语：放弃“美国式”的坚持，因地制宜，不断创新适应本地市场的新百伦，在中国体育用品市场的经营，足够本土体育品牌花时间去学习。

　　“he Color Run 来北京啦，快快转发一起参加吧”，朋友圈被这样的信息刷屏，你是否也会心动？在过去的三年时间里，“The Color Run”风靡全球，新百伦鞋也逐渐走进了人们的生活。

　　新百伦（New Balance）在美国不算什么名牌产品，我在美国新罕布什尔州读体育管理MBA期间，曾经在Yard Sale里一次性购买了七双新百伦的跑步鞋，原因是它太便宜，平均10美元一双。
　　
　　在美国的很多大型商场或体育用品店里，新百伦都不是一个显眼的品牌，很多时候这个品牌都是独据一隅，默默地等待独具慧眼者光临。但就是这样一个在美国本土不太“耀眼”的体育品牌，却在遥远的东方，充满希望。
　　
　　从2012年到2014年，新百伦在中国内地的门店数量由301家暴增到1600多家，销售额也在两年中达到了三位数的跨越式增长！
　　
　　与之相对的是，国内本土体育品牌最近几年举步维艰，仅仅是2013年上半年，李宁、安踏、匹克、中国动向、特步和361°等六家中国本土品牌，合计关闭店面数量就高达2249家，六个公司平均每天关店12家。2014年尽管部分品牌出现了销售回暖，但国内体育品牌的整体表现，相比于最近三年新百伦在中国的活跃与产品销售的逆袭式增长，仍然显得危机重重。
　　
　　新百伦是依据什么市场策略吸引了中国的潮男潮女？又有哪些宝贵的市场经验和独特视角，能够保证新百伦在中国体育品牌市场上脱颖而出？
　　
　　中国市场的天时地利

　　在2011年之前，新百伦在中国地区的销售情况很糟糕，整个中国体育运动鞋市场中，耐克、阿迪达斯等两大国际巨头加上中国本土的李宁、安踏、乔丹等十几家中外体育品牌，整个市场占有率超过了90%，新百伦只能挤压在10%的市场份额中，和其他几十家体育品牌分“一小杯羹”。
　　
　　但根据2014年博思数据的专业报告，新百伦已经跻身中国前十强，排在2014年中国十大运动鞋品牌的第九名。当然，这个小小的第九名也花了25年时间！
　　
　　从1906年成立至今，新百伦一直在做运动鞋，迄今为止已经有109年的历史。1989年，新百伦曾经试探过中国市场，当时美国总部对新兴的中国市场并不重视，他们采取招聘产品销售代理商的形式在中国开展业务，中文品牌名称也是从香港传入内地的“纽巴伦”。由于当时新百伦在亚洲地区并没有自己的代工厂，它们的产品全部由美国和欧洲生产，导致价格过高。很长一段时间内，中国内地充斥着大量的新百伦仿冒品，正品市场几乎没有任何市场占有率。
　　
　　1998年之后，新百伦总公司痛定思痛，他们不仅收回了产品的中国代理权，而且开始采取积极的措施：一方面采取产品防伪编码的方式向仿冒品开战；另一方面又从美国总部派出精英，正式开辟中国内地体育用品市场。2003年，新百伦贸易（中国）有限公司成立，这也标志着新百伦在中国大陆市场重新起航。
　　
　　转机出现在2010年。2008年奥运会之后，中国整个国家的体育战略开始了大调整，以前整个国家的重心都在奥运体育项目上，2008年之后一些低成本的全民体育项目悄然盛行，“跑步热”应运而生。

　　“跑步这项运动受场地限制非常小，便于参与，参与成本也相对较低。很多时候，参与跑步最大的投资也许就是一双清爽舒适的跑步鞋。因此，跑步运动在中国国民运动方式的改变过程中，开始扮演着重要的角色。”关键之道的CEO张庆这样看待新百伦最近几年的成功，“10年逐渐兴起并越来越热的跑步热，增加了跑步爱好者对于跑步穿戴设备的需求，而一直致力于轻便跑鞋研发的新百伦抓住了市场的良机。”
　　
　　在过去两年多的时间里，热门韩剧中的男女主角以及内地很多明星都会穿上一双新百伦鞋，对于热衷服装潮流的年轻人来说，这又是一个“潮”的学习机会，对一个消费品牌来说无疑是天然的市场催化剂。

　　表面上看，新百伦在中国的迅速膨胀是赶上了中国人体育运动市场的转型期以及“明星效应”的催化，但不可忽视的是，新百伦全球生产系统的改造才是其成功的重要因素之一。
　　　　
　　点评：
　　
　　坦白地讲，尽管跑步热潮风靡中国，但相对于13亿人的大市场，纯粹出于跑步功能性需求而购买慢跑鞋的消费需求，仍然处于较低水平。新百伦过去数年来业绩上所取得的突破，更多来自于其经典系列与休闲服装的流行性搭配。当然必须指出的是，如果去除了跑步品类的基础性支撑，势必会混同于“一般革命群众”，从而陷入休闲系的汪洋红海之中。而新百伦的聪明之处就在于坚持其战略定位，一方面深耕跑步市场，一方面将经典款做到极致，并在二者间做到了有机平衡，以确保不失去专业地位的同时赚足来自利基市场的利润。
　　
　　营销中国道与术
　　
　　渠道整治的慢跑
　　
　　2011年以前，新百伦因为内部流程混乱，连经销商的订单都无法输入到系统中，在仓库中也找不到对应的货品。可以说，这个品牌从商品组合到内部运作乃至组织设计“全部乱掉”。处于失衡状态的新百伦一切都需要从头开始。
　　
　　当时，新百伦的301家门店包括仓库的面积，平均一家面积仅为63平方米，而耐克在上海淮海路的旗舰体验店则有3700平方米。但是在这63平方米的面积里，新百伦要陈列跑步、健身、网球、训练等多个系列的产品，太多的信息无法给消费者留下清晰的新百伦品牌印象，市场营销资源也因此被摊薄。
　　　　
　　问题出在哪儿，就得在哪里动刀子。新百伦砍掉了在售的2/3的产品，把产品清晰地定位于慢跑系列，确定了以慢跑鞋为主的“3+1”产品战略，即慢跑鞋系列、复古休闲慢跑系列、英美产系列以及童鞋。