双11的出现和普及带有某种喜剧元素，就象很多搞笑剧不见得有多深刻，但让你足够开心了几十分钟，这份难得的喜悦和放松也是一种营销增值。但更加深入人心的一定是实实在在的商品价格，如果不是有那么多秒杀的商品价格足以让人震撼，不会有如此多的网民高举着银行卡在网络上排队拥堵，边精算边打包了一堆有用没用的凑单商品，乐此不疲。在互联网时代，仅仅是与实体店相持平的价格，单纯以足不出户商品就到家的便捷性来炫耀，淘宝、京东们取不了胜。
　　
　　给力的价格才是电商一举上位，成为另一重要营销渠道和平台的根本性制胜因素。加上中国消费者习惯抢购的心理特性和大力度的病毒式广告，爆炸性噱头，比加多宝、王老吉、好声音们狂轰滥炸的硬广告投放力度更大得许多，互联网上更是高中低全方位覆盖，足以让人看得血脉喷张。在这样的氛围下，一般消费者很难不动心，企业也无暇顾及费用和投入是否浪费，是否有效，只有最终盘点销售结果才知晓。
　　
　　只是买的没有卖的精，对于淘宝、京东们来说，定多低的价都不是自己买单，都可以淡定地hold住，扬手交给企业签单，更可以借万民抢购狂潮和势如破竹的震撼低价奠定自己在刷卡网民心目中的江湖地位，成为网络消费人群心目中的央视。不管企业赚没赚到，淘宝、京东们都只稳赚不赔。至于其中企业选择电商平台营销是否高效和符合投资回报，就象证券公司一样不会包赔。
　　
　　而如果没有日益高企的cpi增长率做渲染，放在十年前稳定的物价环境中，淘宝、京东们也成不了气。传统商场、商超们在一枝独大的定价优势的土财主心理驱动下，象地主老财一般月月将价签牌潇洒地动手改一改，就可以实现利润增长，即使销量并不增长，带动小摊小贩们一道高歌猛进拉动百姓饭桌和居家消费的所有价格，而实际企业的供货价格丝毫未变，被摊派的成本却越来越高。
　　
　　电商分了谁的蛋糕?　　

　　正是不思进取的涨价营销和霸王经营哲学以及越来越差的购物舒适性、满意度和性价比让消费者和厂家对传统营销渠道颇有微词却又离不开。与其说双11电商购物节淘宝、京东们横空出世，给传统商超、商场们狠狠点了致命穴，不如说是产品价格、质量和服务这些营销基本要素的反璞归真，有了可以从容改弦更张的其他选择，消费者的心理诉求和内心积怨得到最强烈的爆发和满足。
　　
　　商家对购物节乐此不疲，而从消费者和营销成立的实质剖析角度，如果天天平价，天天赠礼，天天优质服务和更新货源，消费者天天都愿意消费买单，国人并不缺乏购买力。而不会数亿中国人扎堆跑到海外血拼购物，帮助国外商家赚钱，冷落了国内或脸长和面无表情或总是不忘磨刀霍霍随时来上一小刀的国内经营者们。
　　
　　中国消费者和消费资金大量外流，把本该轻松度假的时间变成了排队选货、疯狂刷卡、满足和惊喜地计算此行省下了多少银两的黑色喜剧。而省，按中国人的消费心理，就是赚到了。倘使用出行三四天，疯狂采购十几万、几十万人民币，至少可以省下1/4、1/3甚至100%的平均概率来加合，全体中国同胞每年在海外购物节省下的支付数字将是一个令宇宙震惊的天文数字。反言之，则是中国商家冰冷冷、恶狠狠(加价太给力，定价不温柔的幽默形容)给同胞们的血泪加价记载。
　　
　　涨价有理，爱买不买，零服务，低信誉的中国式营销经营理念越来越遭到用知识、眼界和财力武装起来的现代消费者的集体抵制，转而给电商一个温情拥抱。
　　
　　水能载舟，也能覆舟。对消费者不温柔体贴的，消费者也不会给好脸色，更不会大方赞助。
　　
　[B]　电商的营销经营软肋
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　　如果不是这样的营销哲学和服务理念呢?不是364天靠涨价抬高收益，流失销量和消费者的好感，而把50%甚至80%的全年销售集中在店庆一天突击完成，中国商场和商超的利润和销量数字不是应该更节节高升，喜气洋洋?而不是把数百亿的销量一眨眼拱手让给了电商，看着别人的业绩眼热心跳。单日销量如此，全年损失不是更大?
　　
　　今年的双11，攻擂和守擂方交换场地，与其说是传统商场、商超们反戈一击，惊羡阿里、京东们的销量，试图分得一杯羹，不如说是营销与经营精神的复活与归位，实质化才能从市场的口袋里掏出真金白银。而这杯羹本身就是电商们从瞌睡打盹、不描眉、不画脸、端着一张冷脸，铁公鸡一般用长长的铁筷子给消费者夹鱼虫的传统商家的口袋里大大方方掏出来的。
　　
　　消费者和商家，只应是服务与被服务的选择，谁忽略上帝，也将最终荒凉自己。曾经的门庭若市，不管多红、多火，都是消费者捧抬的，丢弃了他们，也会把自己从云端自由落体震撼直降，被消费者点了秒杀。在这个电商们一手炮制的节日里，电商们同样值得深思和玩味，不要再走传统商场、商超们走过的弯路，从赢家转瞬变成输家。
　　
　　电商同样有着很痛的软肋，比如庞大的运营开支造成成本居高难下，在运营成本、物流成本控制及营销费用控制和有效性方面很糟糕，烧钱凶猛，收费不菲，但实际赢利很可能只剩下负数。在商品质量和卖家信誉以及支付安全性保障方面也存在风险，服务规范性和层次提升不上去。
　　
　　京东号称优质服务，自有物流加给力的价格起家，价格越来越高，服务越来越接近于真空，物流时快时慢，到货不懂预约，很多客服员工明显未经培训。阿里时常在打假，物流速度此番双11被京东拿来狠狠开涮了一下，满大街都是这样的奇特形象，充满视觉冲击力。但如此公开讽刺挖苦竞争对手，未必是优秀者的格调。马云的菜鸟物流从一开始就选择走高科技整合路线，而未选择费时费力重新自建。实体店与电商既竞争又联合，有些大型实体商家已主动联手电商线上线下同步促销，而19家大型家居连锁对阿里的联手抵制也表明电商在各个细分领域未来并不都是坦途，更需要正当和公平竞争。
　　
　　电商用价格战和广告战从卖家电、卖日用百货和食品、卖书、卖服装尾货尝到甜头，又一窝蜂杀向卖水产、卖水果、卖机票、卖理财、买医药，水产和生鲜方面已彻底铩羽而归，e金融正如火如荼，但内中风险谁与人知?风险是消费者的，也同样是经营者的。不为消费者避险，为自己日后埋下的隐患也就越多。
　　
　　购物节：神器or缺陷命门?
　　
　　专业化营销从来不靠发动战役和会议，只需精准和有序。单一依赖购物节保销量、促增长其实是一种缺陷式的原生态营销。希望中国商家学会做365天的品位营销，实质营销，朴素营销，用营销和经营实力以及优质服务将消费者牢牢锁定在自己的地界，年终的销量数字一定更令人喜出望外。坚持用销量数字说话的美的，其商业帝国是靠价格比拼和规范经营、系统营销扎扎实实打造出来的，拥有销量规模就拥有市场的话语权，消费者也乐于选择这样平实放心的品牌。但这些不是靠一日之功，而是多年的稳扎稳打和积淀。
　　
　　医药营销同样值得借鉴和反思，营销不是简单追求短平快，而是回归本质，抓住实质和基础，再谋求加速和飞跃。比起一时红不红，更重要的是能走多远，能做多大，基础和方向决定发展速度和未来，实质化营销，实质化经营，实质化管理在企业高速发展过程中不可或缺，担当主角，不必等对手来袭方从梦中醒来。
　　
　　e时代，我们的营销和经营只应更精准，更专业，更给力和归于实质。
　　
　　眼界决定心界，心界决定格局。不信，就用销量数字来说话。
所以，企业不要过分依赖领导或某些特殊人物，要懂得发挥职能部门的作用，发挥各岗位之间的横向控制作用，靠计划部门而不是由老总或厂长控制生产部门和采购部门，靠下道工序控制上道工序，把好产品质量关，而不是靠品管查看工序。总之，相互制约能让大家都来做管理，人人都管事，效果大不同。

再次，实现无序和有序的统一 球赛是无序和有序的统一，这种统一如何实现?观察篮球场上拿球的球员如何行事就明白了。球员手里拍着球，眼睛扫视他人，看哪里有空位、关键人物在哪里，然后在瞬间做出判断：是继续带球还是立马传球?球该传给谁?

计划部门做排查和球员相似，手里拿着订单或计划进行全面排查。通过滚动排查及时发现问题，做出快速响应：物料到哪个工序了?订单到哪里了?产能情况怎么样?在看似无序的状态中，做出准确的调整和判断，形成有序，达到“进球”的目的。

　　无序和有序的统一

　　一个看似无序的过程可以分解为无数个有序的瞬间。整体无序，但每个时刻、在每个人的心中，任务却是有序的，因而做出的决定是准确的，这就是无序和有序的统一、不确定和确定的统一。

　　滚动排查 前推后拉

　　中小企业的非稳态决定了采购、生产必然是极不确定的过程，异常频发、假象丛生。要在开始就将今后一段时间每天的任务都确定下来不可行，但不确定又不行，怎么办?向球员学习，做滚动排查。

　　滚动排查相当于球员手里拍着球，眼睛扫视全场，看对手各自在什么位置，然后决定下一步怎么跑动、传球。滚动排查以后，要前推后拉，即根据排查结果进行调整，把物料的欠数找出来，让前道工序或采购立即行动，确保后道工序能准时生产。

　　前推，是指要重点控制首道工序。因为首道工序之后，只要控制好流动顺序就能对后面的生产形成推动;各个车间必须遵守交期分解表上的时间，以此来推动各个环节的工作。后拉，是指后道工序指挥和调整前道工序，重点是前面的车间、工序及采购。以组装为例，计划出来后做排查时，不管月排查还是周排查，都是查组装前的车间做了没有、做了多少。如果前面没有做或耽误了时间，就要立即调整前道工序的计划，让其将需要的东西设为重点。

　　如果前道工序或采购在排查中发现的问题无法按时解决，则调整后道工序未来的生产。在层层排查下，不论物料异常还是设备模具异常导致的完成不了的任务，都会做重新调整。

　　异常当然还是会经常发生，未来一周或一个月每天的工作还是很难确定，这样的生产计划看起来还是“无序”的。但通过频繁的滚动排查、前推后拉，可以得到一个个非常确定的日计划，每个日计划构成一个有序的结果，多个连续的日计划就构成了可控的、稳定的、有序的生产管理活动。

　　起始无序，最终有序;看似无序，实则有序;过程无序，结果有序;整体无序，细节有序。这些是这种管理模式的特点。如同球员在球场上无数次看似无序的奔跑、拼抢，总能换得一次次精妙的进攻、进球。这就是无序和有序的统一，是动态管理的智慧。

精确控制 快速响应
　 以天为单位的管理核心在于生产一定要“控”，要从一开始的不完全控制，经过每天的排查调整，达到对某一天的完全控制。累积起来，就能实现对每周、每月的完全控制。

　　很多管理者认为自己企业的异常多，做不了日计划，这是错误的。日计划就是为了把生产过程中的异常明白无误地找出来：到底有哪些异常?异常到什么程度?因为日计划是根据企业的正常产能做的，如果某天的产能非常低，就可以知道这天的异常非常严重，就能测算损失有多大，制定出解决异常的方案。

　　很多管理者总有做一件事管十件事的思想，做生产计划的时候也总是抱着一开始就把未来的一切控制住的想法，结果根本控制不住，然后又走极端，最后干脆放弃。管理者要懂得把未来的事情一天天严丝合缝地往前推进，最后那天到来的时候，你已经为管理对象完成任务做好了充分的准备，整个过程自然就可控了。

　　当然，就是在任务执行和实施的当天，也还会有许多现场的异常发生。对于这些异常，既要依靠多次排查将其排除在生产过程之外，更要靠现场快速的反应和处理。要建立一套现场异常快速提报和处理机制，对于提报异常的责任人和责任时间都必须严格规定，实施奖罚，并通过看板让异常快速曝光。总之，管理在于频繁应对、快速响应。

　　实施红、黄、白三重异常报警机制可以很好地解决问题。出现异常，班组员工首先自己解决;5分钟内无法解决，立刻将异常写成白色纸片，贴在工位旁，请求车间主管帮助;车间主管必须10分钟内到现场解决，若半小时之内仍不能解决，则用黄色纸片代替白色纸片，请求计划部或其他相关部门解决;若一个小时之内解决不了，则用红色纸片代替黄色纸片，请求厂长或老总解决;厂长或老总对于红色纸片中的问题，要么利用自己的资源，快速处理掉，要么将其转变为企业的攻关课题，组织人力实施攻关。

　　非稳态企业

　　非稳态是物理学名词，指热力学系统的一种状态，在此状态下，系统内任一点的热力(各种物理量)随时间而不断变化。将这个概念引入到企业管理中，用以指代不是完全混乱无序，但也不是井然有序的中间型企业的管理状态—简称为非稳态企业。这类企业需要管理者眼观六路、耳听八方，对管理的问题能够做到频繁应变、快速响应。

　　日计划

　　真相没法事先掌握，因为异常太多，但是可以通过月、周、连续三天的日滚动排查来逼近。在一次次排查中，时间由大到小、由月到日、由前到后;通过一次次排查，排除异常，不确定因素越来越少。日计划不是把月计划拿来切成每一天就可实现的工作，其本质在于通过层层滚动层层逼近来实现以天为单位的管理。