森马：广泛布局多品牌，进军中高端
　　在持续多年蓬勃增长的巴拉巴拉童装业务之外，森马在2013年集中出击，选择了以代理、合资等多种模式向中高端市场延伸，并加速布局多品牌。

　　在此思路指引下，2013年森马频频出手：代理意大利中高端童装品牌Sa raba nda 和Minibanda，进入更为细分的中高端童装市场领域；与韩国领军女装企业视锬时装合资运营韩国中高端女装品牌it MICHAA，探索经营中高端女装。年末，又宣布代理Marc O’Polo。

　　Marc O’Polo 创立于 1967 年，总部位于德国南部斯特凡斯基兴，是欧洲高端休闲服饰品牌。2012 年，Marc O’Polo 在全球拥有销售点近 2600 家，遍布30 多个国家，销售收入超过 4 亿欧元。Marc O’Polo 定位于打造现代休闲生活方式品牌，其产品包含休闲服、鞋类、沙滩装、眼镜、首饰、童装、袜子、内衣、家居等。

　　Marc O’Polo以创意及高端品质产品体现都市人优雅、休闲的生活方式，目标消费群为追逐时尚、重视品质的消费者。

　　依据协议，Marc O' Polo 选择森马服饰作为中国(不包括香港、澳门和台湾地区)总代理，经营 Marc O' Polo 品牌休闲服饰产品，授权森马服饰在区域内独家使用 Marc O' Polo 知识产权和商标，引入 Marc O’Polo 特许经营体系。

　　协议还对开店进展及市场增长率做了约定：第1年开设2 家 Marc O’Polo 特许经营店，第 2年开设10家特许店，到第5年开店数量为43 家。其中，第3年底前开设的所有特许店均应为公司直营店。双方还就出售给森马服饰的 Marc O'Polo休闲类产品系列年最低采购额达成一致意见。

　　前5个合同年度内最低采购额分别为：第一年320万元，第二年1600万元，第三年4000万元，第四年8000万元，第五年为1.36亿元。双方首次合作时间15年。

　　战略层面之外，森马也在具体运营环节尝试改变。2012年它引入日本设计师，新推都市、淑女系列产品，拓展产品线宽度。2013年它继续改革提升产品风格线，提高产品时尚度。同时实行期货与现货相结合的订货制，打造快速反应的快时尚产品线。供应链方面，2012年在森马上海仓、森马温州仓及巴拉巴拉温州仓三大仓储物流基地的基础上，开始建设天津仓储物流基地，以加强北方市场仓储与配送能力，提高北方市场供应链反应速度，2013年该基地加速建设。森马的最终目标，是将公司发展为国内领先的多品牌服饰集团。

　　美邦：实体店导入文化，收回帮购网
　　相比森马，虽然目前来看美邦的状况更糟，但事实上，它在各方面的探索更早。

　　美邦很早就感受到来自快时尚品牌的巨大压力，且迅速行动了起来。2008年美邦斥重金打造都市快时尚定位、相比美邦大众休闲服主品牌更加高端、更加时尚的ME&CITY(MC)，以寻找ZARA的感觉，拓展新消费群。

　　此后几年，在各大主要城市，MC快速开出面积达上千、甚至2000多平方米的独立旗舰店。美邦年报披露，2010年MC含税销售额达到6.9亿元，2011年增加至9.9亿元，同比增长44%。尽管销售增长，却一直处于亏损状态。而“大干快上”的做法也使MC的推进过于“激进”，加上本就不是特别清晰的品牌定位，使MC很快陷入困境。

　　2012年开始，位于上海淮海路、南京夫子庙等全国重要商业地段的MC店铺开始陆续关闭，MC陷入调整期。这年的年报中，美邦甚至回避披露MC的经营状况。今年1月，具有标志性意义的北京王府井商业街上的MC店铺也关闭。截至目前，MC仍未摆脱亏损命运。在快时尚品牌的节节紧逼下，MC学习不力，定位不准，处境尴尬，仍在迷失，所以目前仍在持续调整培育。

　　2011年，美邦又推出了定位于都市时尚系列的新品牌TAGLINE。眼见竞争对手森马在巴拉巴拉童装业务上占尽先机，多年持续高增长，2011年美邦也推出了独立的童装品牌MooMoo。

　　除了多品牌探索，从2012年下半年开始，美邦开始力图从组织架构、产品研发、供应链以及店铺形象四个方面重塑公司及品牌形象。

　　美邦2013年对店铺风格做了较大调整，着重在店铺中导入文化内涵（如加入当地传统文化，和艺术跨界合作等）和导入服务、体验功能，推出“一店一故事、一城一文化”的设计概念，如在厦门旗舰店推出“闽南风情”概念，在成都推出“宽窄巷子”概念，在杭州推出“中央车站”概念，在广州北京路旗舰店推出“花城”

　　概念。同时以科技手段获取客户信息，并在互动过程中提升产品竞争力。

　　在美邦董事长周成建看来，美邦在过去18年虽然也曾做过店铺形象升级，但仅仅是在技术层面的升级，而非文化升级。在众多品牌热衷于统一店铺形象与风格时，美邦开始尝试注重体现店铺所在地的文化，以期与当地消费者产生更紧密的情感联系。

　　美邦2013年还组建新管理团队，引进林海舟、归梅萍、闵捷等更具国际化视野的高端人才，将公司组织架构由垂直的品牌事业部式向水平化职能管理转变。林海舟曾担任宝洁大中华区产品供应部副总监，有着18年外企经验，他主抓MB和MC的供应链整合管理；归梅萍是原拜耳高管，如今在美邦担任人力资源总监；原电商负责人闵捷(曾任美邦电商负责人、太平鸟电商负责人)也重新回归，负责电商业务。

　　还有一个大的动作，便是在2013年10月宣布收回邦购网电子商务平台，全面融合实体店铺及互联网业务运营。美邦曾于2010年12月大张旗鼓进军线上推出“邦购网”，但后由于经营不力将其剥离，在体外培育两年多后，又将它收回到上市公司体内。

　　美邦称，随着互联网化的深度发展，为了更好地以互联网视角推动创新转型，拟全面融合实体店铺及互联网业务运营。邦购网经过前期的探索和培育，经营运作日渐稳定，并形成了一定规模的消费群体。对邦购网的整合能较好地契合美邦服饰全面融合实体店铺及互联网业务运营的战略。收回邦购网后，美邦开始尝试在部分旗舰店推出电子商务互动体验楼层，以实体店铺提供的传统式生活场景与年轻时尚人群互联网化、移动化结合。

　　周成建表示，今后美邦要做“互联网裁缝”，但互联网不等于电子商务，互联网颠覆了信息不对称的传统商业模式。传统商业模式的未来，不是电子商务化，而是商务电子化。美邦要践行的即是商务电子化的O2O商业模式。他还指出，美邦做互联网裁缝需要做好后台的互联网化，并利用大数据、云计算平台，精准高效地为目标消费者提供更贴心的体验服务。线下门店则可以为目标消费者创造生活情景式购物体验，同时为邦购网创造互通互动互联的体验消费，成为商务电子化的引流载体。