拿破仑“土伦战役”的启示

　　在法国的历史上，有过荣誉和骄傲的城市不胜枚举。然而，像土伦这样一直引起人们兴趣的，却为数不多。这是因为，1793年的土伦战役，不仅对保卫法国的大革命起了巨大作用，而且同拿破仑这一伟大历史人物有着特殊的联系。24岁便荣升准将的拿破仑，就是在土伦战役中成名的。

　　1793年冬，土伦王党叛乱，英军登陆帮助叛军。共和国派兵包围土伦，却久攻不下。当时只是一个炮兵上尉的拿破仑，大胆地提出了一个新的作战方案，竟然得到了指挥官们的一致支持。

　　那么，拿破仑是怎么打的呢？当时法国的部队都有炮，但是这些炮这个连队几门，那个连队几门，都分散配置在各个部队里。拿破仑接过指挥炮兵的职务后，将这些炮统统都收了上来，集中起来一字排开，采用以炮兵配合步兵进攻的战术，赶走了英国舰队，很快就攻克了土伦。拿破仑从此一举成名。“在这次战役中，拿破仑一没有增加兵力，二没有增加武器装备，凭什么就打赢了呢？”周坤分析认为，拿破仑取胜的关键在于改变了前线部队的组织结构。他把结构给变了，把炮全部集中起来，形成了一个炮兵。炮兵不是拿破仑发明的，但是炮兵成为独立的建制是他发明的。

　　“所以从这个案例我们得到了一个非常重要的结论，这个结论叫结构影响行为，行为导致结果。那么什么东西影响结构呢？目标影响结构。你有什么目标你就要去设计什么样的结构。你有了这个结构就会影响到你的行为，你的不同的行为会产生不同的结果，这是一个逻辑关系。”

　　周坤还举了一个更加直白的案例。“拳击比赛时，为了防护自己击打对方，运动员的身体结构总是不断地在变。如果他的结构错了，或者总是一个结构保持不变，两分钟以后他变猪头，被打趴在地。商场就是战场，但是我们的企业往往经营了三年五年、几十年组织结构却一直不变。因为我们的企业认为组织结构跟企业经营没有关系，结果最后变成的一个很有趣的事情，就是全中国的企业组织结构是一个模式——宝塔式。”“塔式管理”的缺点是封闭独立，常常出现“山头主义”与“失控”等现象。而在国际上，世界级的企业，都已摒弃“塔式管理”，它的组织结构在不断变化的过程中，第一个趋势扁平化，第二个是矩阵化。这是我们中国企业学习的方向。

　　建立大点制度：一个客户退货的案例

　　很多企业很多工作按照流程的设计，顺着走的时候一般不会出问题，但流程一旦倒过来了，天下就大乱了。

　　假设有一个客户因为产品质量问题而退货，它的流程是怎样的呢？

　　客户买了一批货发现质量有问题，他首先是找卖货的经销商，而通常情况下，经销商并不能处理这个问题。因此这个流程就得往回找，找厂家，而一到厂家事情就复杂。这批退回来的货，有可能是研发不过关造成的，也有可能是因为零配件出问题造成的，还有可能是安装、运输或者是售后服务上的问题。因此，这批货退回厂里去以后，几乎跟企业所有的流程都有关系。但是各个职能部门的权责都平行的情况下，肯定没有一个人会主动出来承担这个责任。最后，这事就推到了老总手里。在中国的企业里，老总们经常就为这种事而搞得焦头烂额。

　　“其实，只要建立一种大点制度，这个麻烦问题就可迎刃而解。”周坤解释说，所谓的“大点制度”，就是在流程设计过程中，要确定一个部门是主导部门，其他的部门就是辅助的部门。“就这个退货案例而言，出的问题是质量问题，是客户因质量而退货了，那么公司专门负责质量的是哪个部门？是品控部。老总只要把品控部的主管叫过来就行，问他是品检部还是品控部的问题。如果是‘检’那就罚500块钱一个月，如果是‘控’就是罚5000块钱一个月。既然你是品控部的部长，你往哪里逃！我们企业出了问题的时候，品控部的部长经常远离了危机，他说这个东西跟我没关系。有了这个大点，品质控制部门就可以去统筹处理。因为我给了你这个选择，也赋予了你这个权力，出了问题，不是听老总的，而是听大点的。一个公司如果所有的业务流程，都在设计的过程中建立了这样的大点机制，最后就会变成一种文化，整个公司很多很多的麻烦和问题在运作的过程中就可基本消化掉，而不需要找老总。我们的老总就不必头发花白，神经衰弱，就空出来了，打打高尔夫，周游世界。什么叫管理？有时候就是一层窗户纸，一捅就破了。”