某企业老板刚招了一名新职员，板凳还没坐热，就急着向人家要业绩，甚至还责问：“这些问题为啥还没解决呢？”“下滑的绩效指标为啥还没改观呢？”失望感随之而来，匆忙扔下一个“不能胜任”的结论，便决定放弃使用。实际上，这个问题不是出在新职员身上，而是恰恰出在了老板身上，是他不知道新员工都有一个“过渡期”。

　　新员工“过渡期”

　　新员工或某人刚升任某一职位时，往往会有一个适应过程，在这个过程中，业绩不升反降，期限长短和下降幅度往往和个人性格特征、从事业务类别、工作风格及业务能力等多重因素有较大关联。即便在任职后发现有上升的表现，也是上一任业绩惯性导致的，绝不是新任职位的能力表现（如图1）。

　　新员工在过渡期的表现主要受如下因素的影响：

　　1.性格特征。有的人性格是慢热型的，进入工作状态比较慢；有的人属于快热型的，能比较快地进入工作状态。

　　2.工作方式。有的人工作方法是在入职前期俯下身观察了解情况，然后再逐步规划解决；有的人则是发现一处问题解决一处问题。

　　3.业务不同。营销类职位需要开辟市场客户，要有一个较长的过程；而后勤事务类、技术类等，往往就可能比较快地进入工作状态。

　　4.业务能力。业务能力不强的人往往对情况不能很快地掌握，而业务能力强的人往往能快速掌握情况，从而尽快进入工作状态。

　　5.适应能力。有的人适应新环境的能力、抗压能力比较弱，因此可能在刚进入一个新企业之后，不能全身心地投入到工作中，在完全适应后，却可能带来可喜的业绩。

　　构建“新员工过渡期”管控流程



　　为保证新员工尽快适应公司团队管理，新员工进入公司后，必须有科学合理的管控流程来保障（如图2），流程分三个阶段：

　　1.个体分析阶段。这一阶段主要根据入职面试资料（包括网上简历筛选、电话筛选、面试筛选和初步测试）、岗前培训表现和岗位说明书所要求的内容进行二次比较分析，通过进一步观察、了解员工本身的优势和薄弱环节，包括个性特质、素养、组织文化适应性和深度了解企业的兴趣等情况，结合新员工在“过渡期”的实际表现对照上述常规受影响的因素对新员工进行分类。

　　2.过渡期管理阶段。这一阶段主要根据新员工分析结果，结合不同岗位实际情况，识别出个性化管理需求，再分层制定出有针对性的过渡期管理计划并组织实施。其间，管理者应密切跟踪落实情况，使其知识、技能、理念、态度尽快和公司融合，从而适应新岗位的需求。一般情况下，新员工和企业双方在招聘环节都带有较强的感性认识，进入公司后，随着双方了解的加深，理性认识往往会占上风，离职率在本阶段会比较高。管理者为了让新员工逐步在公司制度流程的导引下，融合为公司的稳定成员，必须从新员工入职管理做起。其中关键措施就是培训，有些企业错误地认为培训只适合普工，对有经验的中高端人才不起作用，其实不然，对企业来讲，不管职位高低，只要是新入职，都需要进一步学习。

　　3.考评、转正。公司必须做到准时而客观地评价。为了让新员工都清楚这一规则，建议以制度流程的形式将其固化下来，比如编织试用期转正制度。

过渡期保障措施

　　为保证新员工顺利通过试用期过程管理，更加快速地融入到企业团队，建议建立充分、必要的保障措施。

　　1.谈心。通过定期谈心，了解新员工在公司内的日常生活、制度适应情况和人际关系等方面是否适应，充分了解有没有影响自身能力充分发挥的影响因素，看有没有需要公司出面帮助解决的问题。这样做，既可以让他们充分感受到公司对他们的关心、重视度，也可以让管理者认识到自身的薄弱环节。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，管理者长时间身处这个环境，往往看不到自身存在的问题，而有些具有一定管理经验的人在刚进入公司时，往往能在改善公司管理方面提出自己独到的看法，因此，管理者还可以通过这种机制来了解公司在各方面存在的问题。

　　2.逐级晋升放权。为避免一步到位产生职场担当风险，建议不要在新员工进入岗位后，一下子就予以重任，可根据情况，先由低一级岗位或助理做起，比如应聘车间主任，先由车间副主任做起，然后，在工作中由点到线再到面逐步熟悉公司全局，再考虑放到正主任的位置上来开展工作。

　　3.激励。一般情况下，新员工到新岗位后，都希望尽快得到公司的认可并转正，公司应该规定新员工在试用期表现优异，可以提前给予转正。比如，某新员工试用期是三个月，那么就可以在每个月对其进行评估一次，如发现新员工在进入工作岗位不久，就立刻展现出了超出预期的表现，那么完全可以通过程序，提前办理转正手续。这样做，可以充分激发新员工更加努力地去熟悉工作岗位的情况。

　　4.建立规范性信任机制。为消除新员工和企业间的猜疑，建议建立一套旨在激励员工合作行为、阻止员工与企业间相互欺骗的规范。这种方式主要在于企业通过制度或协议形式来进行保证，比如，一方面可以与新员工达成合理的经济利益分配机制；另一方面可以建立有效的风险防范机制，对于违反协议给对方造成的损失应予以一定的赔偿。当然，作为合作双方，企业的力量要远大于刚来的新员工，因此在签订协议时要力求保证双方的公平性。在建立起规范型信任后，双方的信任关系仍需要不断完善和发展，在双方不断交往过程中，过程型信任在逐步建立的同时，可以反过来进一步强化双方的合作关系。这样，就可以有效避免由于过渡期双方猜疑而影响到合作的基础。

　　5.积极引导参与。公司开展与新员工工作相关的活动，都应考虑安排他们参与进来，让他们充分发表观点和看法，通过这种实践方式，第一，可以让公司进一步了解到他们的能力；第二，可以让他们尽快熟悉公司的管理运作模式，充分感受公司文化和做事风格，并尽快适应；第三，可以尽快和团队成员熟悉，为团队合作打下基础。