自从今年一月以来，新冠肺炎的蔓延，影响了全世界人类的活动。危机之下，企业到底该如何应对？

《哈佛商业评论》全球繁体中文版的执行长杨玛利，为此采访了旭荣集团执行董事黄冠华（Sunny）。旭荣集团怎么在72个小时内，做出了高效的危机处理的决策，同时在一个礼拜内，把所有的应对决策落实。

HBR：这应该不是你们第一次面对危机，可能也碰过很多的，在其他国家碰过排华，甚至碰过这个战争，或是碰过地震可能都有。那这一次的危机，新冠肺炎的危机，跟以前的危机有没有什么不同？以及因应的方式有什么不一样的地方？

黄冠华：我觉得每一个产业都有每个产业的特质跟特性。那我们这个产业由于全球布局的关系，我们在很多相对来说，不是那么先进，也不是那么方便的地方。所以我们很常遇到一些需要，难以解决，或是你在台湾的环境里面无法想象的状况，暴乱、暴动、战争、索马利亚海盗…那种很特殊的情况，我们这几十年来我们都发生过。所以在全世界的各种风吹草动的时候，我们自然会有一个比较警觉的机制，我们公司的内部的机制是没有分级的，没有什么ABC级。我们觉得分级是一个比较落后的指标，你分到C级，结果后来发现到失控了，才到A级。那如果你A级跟C级的防疫机制不一样，你还要再调整它。那反而代表，是我们的反应是慢了或错了。所以我们一旦发生了状况，全部的第一时间打算就是最惨、最差、最不好的情况会怎样，从那边来回推。

第一件事情是，如果不吃不喝，完全没有生意的话，我们公司的现金流量跟我们存活时间可以活多久？很简单，手上所有的可动性资产现金、折现现金，扣上我们每个月的开销，除下来的月数，就是我们这个行业你能活下来的时间。因为我们一笔订单从出去到回收，它是需要时间的。它不是晚上卖鸡排这样子，我鸡排给你，我钱就拿到了。它不是这回事，一个订单很大、制作期很长，我需要算这个回收的循环，所以这是我们的产业特性。

第一个从最坏打算，第二个我们全球布局，我跨了很多时区，文化区跟时间区，在这个情况下，我怎么样能够最快速的把我的行程跟我的决策快速地让全世界知道。我在手机里面光置顶的微信群有120几个，跟公司相关的也在几十个。然后前面都有固定的编码编号。所有公司的垂直区域性的、横向功能性的都有成立群组。所以发布事情的时候没有死角，全方位这样发布。那搭配我刚刚前面讲的很关键的问题，我们平常就在这样决策，所以这个决策，是从以前是从周做大决策，天做小决策，那几天是每小时更新进度，并且做出关键决策。

我们有客户直接来信感谢我们。我们第一个发送这样正式讯息，给所有的客户供货商，现在状况为何，我们影响到什么地步，然后我们做出那些改变。这个之外，我觉得有一点很重要的是，我们平常很常面对不可测的状况，面对不可测状况，一个很关键你要做的事情就是，盘点你手上的资源。因为那时候还没有封城出国，我们提前请所有的主管全部出来，因为出来反而是安全。因为在中国境内，那时候传播得很快，后来事实证明我们正确的就出来。我们有退休的这个领域的老干部，赶快紧急联系他回来做短约的助阵，几个月的时间，所以我们每一个地方的人才备位。如果谁有状况的话，B是谁接，B不行的话C是谁接，他这个完整的一个接班图表是一个很关键的。如果你平常没有做这件事情，临时决策再来会很乱，而且可能无法跟上。

HBR：那接下来我有一个问题，再问一下Sunny，就是说你刚刚也提到，你面对很多很多的危机在不同的国家，到底传染病的危机跟其他所有的危机它的本质？因为传染病感觉起来他是会人命关天，他是会一个传一个，然后又不可以很多人在一起。有一些危机可能是我们要人多一起抵抗，可是这个又变成人与人之间要有距离，所以这种危机，有什么不一样？

黄冠华：这种危机跟以前最大不一样是，我们在肯亚假设看到了暴动，在赖索托发生了罢工，在柬埔寨发生了一个什么样工厂事件，对于在台北总部的人来说，感受没那么强烈，因为它无关乎你的生命。但这件事情(新冠肺炎)不一样，这件事情跟人的命有关系，所以在这件事情运作的时候，在应对的时候，它的强烈度是很深远的，我们所有的应对都要先处理人的基本情绪。

譬如中国级干部从中国大陆离开而准备进越南，对越南当地员工来说，你是不是把殭尸放进来了，那种感觉一样，那我们是不是要照顾他们的情绪。因为那时候刚好非常的紧张，它一日在关卡数变，我们因应当地法规，他说你们只能外面隔离14天，好隔离完了，我在柬埔寨隔离，再进越南，你要再隔离14天，他们的情绪就很不稳定，不舒服了。刚好那个时候我们有一个干部过生日，我们人资单位提醒，隔离的那个过生日我们帮他庆生，就是在隔离区，「祝你生日快乐」。

所以本来是一个可能不太好的状况，你隔离14加14，那等于是坐牢28天，那很痛苦，那个超不舒服的。怎么样从小地方照顾到，「我真的很关心你」，胜过于一些价值财产的保护。

HBR：那我要再请教一下Sunny，就是说原来就是今年你们的大日子，要庆祝45周年庆，那现在怎么办呢？是不办了吗？还是延期办呢？

黄冠华：我们原来就是在2月1日的时候，办45周年庆，那我们后来决定是45周年就取消，那取消的最重要的原因，当然是因为宾客人数过千。我们能够确定自己员工的旅游史，但是我们不能确定所有来宾的状态，后来我想事实也证明，我们在新加坡有这样的案例，跨国大会议开完之后，有一个人中了就麻烦了。但是既然是取消，我们能不能从取消中间，还是要获得一些价值？第一个所有的预计邀请的贵宾的伴手礼都会透过快递跟邮寄的方式拿到，并且附上小卡，这个小卡除了感谢之外，我们45周年要表现呈现给大家，做好的45周年的那个我们的影片，包括我们的过去现在与未来发展期最新的一些状态等等，都可以透过扫QR code来播放，然后用这个方式来让大家还是感受到我们的成就，跟我们现在这几年的一些进步与发展。

HBR：那么经过这次新冠肺炎的危机之后，以后你要怎么在你们的危机处理的因应策略里头，会不会再加上一些什么要素？

黄冠华：我们本来在运作中间包括的e训练e学习，但经过了这次的这个事情之后，我们的这个部份投入的脚步会加快，会更明确。未来很多的教育训练能够跨国举行，不需要移动也不需要面对面，能够让它的效果却可以极大化。这件事情我们会做好。

第二件事情，我们远距办公的能力会因为这次而加强得更强。很多东西是在计算机在线操作的，那过去的系统，有锁定是因为有资安的问题，现在我们就是用开放式的方式，强化系统端业务端跟厂务连结。如果这一切能够架构得更完善跟更好，以后的我们这个运作上面会更弹性。

再来是我之前前面有讲到的这个备位的这个思考，因为之前没有想到这么严重，这一次之后这个双备位三备位，还有资料的异地备援的备份这一块。我想我们会做得更彻底。我给予我们公司的管理团队很高的评价，这一次基本上整个过年期间自愿性的没有休假，我那时候从外县市因为过年我赶回来进办公室的时候，全部都在，我满感动的。

最后一点我想就是，有备无患，就是我们的这一次很多的已经开工的厂商开了工却做不了事，因为没有存货。过去很强调丰田式管理「JUST IN TIME」的管理，没有存货的那种，这次受伤很重。但是你长远来说，你也不能够说为了一个瘟疫发生过，所以你存货囤好几个月，那也不合理。那中间的平衡点怎么拿捏？我觉得是一个很重要的关键。

HBR：刚刚Sunny讲得真是有趣，以前「JUST IN TIME」，就是不能有存货，就是浪费，就是成本。但是真碰到危机的时候，才发现说还是要有一点点存货，不然的话你还是要有存粮，就像你刚刚说的要有一定的现金。你们公司可以有一年要有存货，然后要有存粮，都是一样的概念，不能太多，不要影响到营运就可以。但是不能外面东西不进来，马上断粮断货，这个管理真的是学无止尽。