对于大多数自营模式的垂直电商而言，如何让清理库存的本事成为自己解决货源问题的议价能力、又不让库存给自己带来资金链上的沉重压力，是至关重要的技巧。凡客诚品在势头最猛的时候，仓库里连拖把都出现并积压，陈年最后花了极高成本来重新洗掉SKU，负面效应仍然挥之不去。与之相反，唯品会的特点恰恰在于，闪购是更新频率极高、且具爆破性的销售流程，品牌商将货放到唯品会的仓库之后，以半个月左右的时长为限，卖掉多少就发出去多少，剩下的再退回品牌商，空出来的库存又可以承接下一批货源。这就是拥有国际贸易背景的创始团队的优势，他们先是拿货的买手，然后才是卖货的商人，判断失败的都被市场淘汰掉了，活下来的都精锐。

　　这种从商贸战争中磨砺出来的“小生意思维”，是如今被鼓吹得高、大、上的“互联网思维”所无法比拟的，与社交网络等纯净的线上领域不同，电子商务从一开始就被赋予了融合而非颠覆传统行业的使命，马云为什么将接班人的位置让给了陆兆禧，因为后者是那些热门人选中唯一一个为阿里巴巴干过线下销售的人 (2000年到2004年，陆兆禧任阿里巴巴华南大区的销售最高负责人)。

　　一个很简单的差异是，同样以为品牌清理库存为目标，很多与唯品会的业务结构极为相似的零售折扣网站在烧掉投资后纷纷关门，去年夏天更是一度掀起过的 “复制唯品会”行动——当当网上线服装尾货特卖频道“尾品汇”、凡客诚品推出“李宁限时特卖”活动、1号商城推出“名品特卖”等——一年过去，不是偃旗息鼓，就是退居二线。这些坚定相信互联网可以改变一切的创业者或CEO，都认为只要将奥特莱斯在线下的那一套搬到线上就万事大吉，倒倒流量，推推折扣，做做活动，“人傻钱多速来”的收效就唾手可得，直到擂鼓敲烂，用户应声寥寥，供应商也态度冷淡，才一边慌了手脚，一边纳闷问题出在哪儿。

　　前面讲了，唯品会的买手团队，当属国内首屈一指，这是唯品会能够持续运营用户的核心人力资源。而在与品牌商保持良性合作关系的选项上，唯品会提供的是 “优雅”二字。唯品会的创始人之一沈亚讲过他对奥特莱斯的看法：“商品放在花车上面写着99元一件或者全价三折，无论对于购买者还是品牌商，都觉得很丢脸”，品牌商固然有着清理库存的强烈需求，但是让它牺牲品牌形象来把尾货卖出去，体验是非常难受的。“互联网思维”讲究2C这端用户体验，却很少追求2B 这端的客户体验，但是“小生意思维”的唯品会懂得品牌商的痛点，于是唯品会借助互联网的优势——即使上万人一起抢一件折扣商品，但是用户与用户之间并不会真的感受到人潮拥挤——所以唯品会将网页的视觉设计作为重中之重的工作，“以做正价的态度来做过季商品”，整个过程——无论实际上是在狼狈抢购的消费者亦或实际上是在吆喝甩卖的品牌商，都以一种优雅的表现完成了购买和销售。

　　红杉资本是唯品会的主要VC，也是幕后的高调支持者，其在唯品会的一名董事是如此描述他们为何始终看好唯品会：“如果一家特卖网站能够大量处理品牌商的尾货，那么他很难再去找第二家合作。因为完全没有必要这样做，除了货品量上不去，还会让品牌在消费者心中留下‘到处甩卖’的印象，这样的转移是负效应。很大程度上讲，唯品会是一种赢家通吃的生意，这种模式留给第二家的空间很小。”

　　正是这种“精准”的买货，加上“优雅”的卖货，让唯品会在中国互联网内帮助品牌清理库存的能力，如今已是仅次于天猫。同时，这也是困扰中国垂直电商的根本性难题，互联网人善于配置资源、部署设施、经营流量、拓展合作，却往往遗忘自己最为本质上的商人角色，“卖什么”和“怎样卖”才是承接供需两端的命脉，在这二者上没有高明的考虑和设计，空有“互联网思维”的外壳，是毫无意义的。

　　毕竟，垂直电商大多只能自营，做不来开放平台，万事都需要自己操心，造梦时或许腾云驾雾，然而一旦落到脚踏实地之时，一切就都丰俭由人了。

　　回到整个行业，唯品会的一枝独秀，在悲观者看来是反衬了其他垂直电商的失败，但是在乐观者眼中，这代表着垂直电商能够踏出通路，阿里、京东等“大而全”的平台永远都存在照料不到的夹缝，只要摸准“小而美”的细分市场，“垂直”就意味着另一种意义上的“垄断”。

　　曾有媒体预测中国互联网将迎来第二次革命——在第一次革命中，“鼠标+水泥”的组合让信息高速公路得以通常发达，为大多数用户建立了可以识别的网络ID并形成多个圈层的生态系统——到了第二次革命中，“水泥+鼠标”将以角色换位的方式来点燃变革的火焰，以“水泥”为主导、“鼠标”为配合，传统企业的电子化将带来新一轮炫人眼目的商业价值，垂直电商的广袤空间亦在此间。

　　易车网正在尝试网上卖车、RoseOnly开始推出除了鲜花以外的更多情人礼品、门户相继为房产电商投入重金以图未来、雷军重新领投一亿美元再造凡客诚品……除了唯品会，垂直电商故事仍然有着远无穷尽的可能，夹缝中的机会留给所有雄心勃勃而又准备充分的人。