信任这种力量也是很大的。这里引用哈佛大学管理学的教授约瑟夫.奈的两句话，第一句叫做一种靠着吸引而非强制和收买达到目的的能力叫软权力，或者叫软实力。既不靠强制，也不靠收买，怎么就能形成这种实力呢？我们把它叫做吸引，比如，叶公问孔子，也是问执政，怎么才能做好呢？子曰：“近者悦，远者来”。
　　
　　再举两个小例子，白居易有一首长诗叫《七德歌》。他里面有这两句，叫“怨女三千放出宫，死囚四百来归狱”。说的是唐太宗曾经做了两件事情，一个是把宫里的宫女放出去，让他们成家。还有一件事情是有一批判了死刑的死囚赶上过年了，唐太宗让他们都回家，到时自己回来就行了，最后死囚四百来归狱了，当然结果都很好，皇帝就决定大赦。以上两个例子还是强调信任。
　　
　　《论语》里有这样一句话，“道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格”。前半段话什么意思？“道之以政”就是要让大家规矩起来，用行政手段。“齐之以刑”就是出圈的事都不能做，出了圈就要刑罚。最后老百姓不敢出圈了。下面半段话，“道之以德”，用道德的思想来教育他，然后让他们规矩起来，主要是用的礼教。“有耻且格”就是说大家也就都有了廉耻之心。有了廉耻之心，对自己也要求严格了，也不做出圈的事。我们总在说依法治国，但是在依法治国的同时，必须要以德治国。这个以德就是对自己的下属，对自己的员工要信任。
　　
　　第二，参与式管理。信任不能光在嘴头上，有一些做法要表现出来。参与式管理就是让员工有抉择参与的机会和权利，使这些员工在工作中有自主权。让员工都能参与到管理当中来才能实现人民当家作主。
　　
　　举个例子，有一位叫梅奥的管理学家曾经做了一次非常著名的试验，我们把它叫做霍桑试验。美国西部有一个电器工厂，叫霍桑工厂。霍桑工厂条件不错，员工的待遇也可以，结果劳动生产率就是上不去。于是霍桑工厂聘请了管理学家来帮助解决问题，管理学家们经过几年的研究没有拿出太成熟的意见，这个时候他们厂一个管人力资源的请梅奥参加，梅奥又参与到管理研究当中来，做了一系列的研究，其中比较著名的有这样几项研究，一个研究叫做灯光研究。把车间里面的灯光进行调整，从工人里面抽出来十几个人到试验的车间里面去工作。这个车间里面的灯光比那个车间里面的要亮多了，工人干活看得更清楚了，心情更好了，工作量也上去了。又做了一个试验叫福利试验，到这个车间又抽了十几个人给他们安排休息的时间，有吃有喝的，另一个车间没有，结果被抽出来的工人劳动生产率高。后来说试试减少了怎么办？逐渐地减，到最后没有了，活仍然不少干。
　　
　　还有一个叫计件工资制的实验。开会告诉大家计件工资，就是说不再像原来那样日工了，现在按照活说，谁多干谁多拿。结果有的车间一点没有变化。然后又进行了一个谈话试验，厂里一些领导和这些个管理学家一起分别和员工谈话。谈这个厂子有什么毛病，员工自己有什么什么建议把这个厂子干好。大家出谋划策，把大家所谈的这些意见，认为不对的地方进行修改，好的意见纳入到了管理的决策当中。从这个之后，劳动生产率明显提升了。最后梅奥归纳总结：第一，否定工人只是经济人，而他是社会人就需要别人看得起，就需要按照社会人的这种规律来考虑人的管理，而不是简单的靠物质刺激。第二，非正式组织。正式组织就是厂、分厂、车间、段之类的。非正式组织不应该简单看成是坏的。非正式组织它所起的作用，正式组织经常是达不到的。非正式组织，如果运用的好起积极作用。运用不好起消极作用。第三，企业的领导要提高职工的士气。
　　
　　第三，授权。人们都希望自己有一定的权利。大家不要认为权利只有领导手中才有权，每个人手里都有自己的权利。领导要让自己的下属在一定的范围内，在一定的场合下说话是算数的。这是我们所说的合理授权。我们一些领导不放心，觉得下属行吗？
　　
　　有一个很形象的倒金字塔，作为领导想的主意是100，等到说出来了就是80，领导表达能力也是有限的，有20%是说不出来的。等到下属再一听，听进去最多是60%了，又损耗了20%。听进去60%，等到真正去干了，最多有40%，又少了20%。这40%去干了，能够取得的效果可能也就是20%。所以有的时候我们经常开会，不见得真起作用。所以还是要想方设法把一些凡是下级可以实现的非关键性的这样的权力分解下去，让大家各负其责，合理授权。合理授权有几条意见，一是有目的的授权。包括授给谁，视能力授权，能力大小授的权力的大小不一样，职权和职责要对等。二是充分交流的授权。三是有效控制授权。四是合理的授权程序要非常严谨。
　　
　　四、培训为执行力增补能量

　　执行力通过培训来实现。有一句老话说得很好，授之以鱼保其一日，授以之渔方可保其终身。
　　
　　先说一下培训有思维的误区的。我这里给它归纳了几条：第一，认为产量是硬指标，工作是硬指标，必须完成，培训是软指标，不必太认真。第二，重量不重质。组织培训完成任务，反正够数了，必须做多少天，培训多少天，至于培训活动做得怎么样，培训最后必须要考核培训质量的。第三，对员工培训行，管理人员是不用培训的，管理人员的确不错，但是管理人员也要提高。
　　
　　近些年来，基层员工的素质在下降。大约在20年前，我们非常重视第一线技术员工的素质的提升。当时有一句很著名的话，叫不培训不能上岗，当时有一大批是经过系统教育、系统训练才走上工作岗位的，确实素质很快提升。后来这种教育有一些断档，毕业的人越来越少了，原来毕业这些人都陆续走向领导岗位。新人大部分都是农民工，而这些农民工，他们大体上没有经过系统地职业训练。培训在我们员工素质提升方面极其重要，一点都不能含糊。
　　
　　怎么样才叫终身学习？避免落伍，增加有关学习培训的投资，然后开发一些新的培训教育的方法，改善对于培训教育，最后它的效果要进行评估，保证学习的时间，给员工创造学习提高的机会。磨刀不误砍柴工，但是真正要做到，有时候是很难的。美国的《财富》杂志有这样一段话，它说未来最成功的公司是那些基于学习型组织的公司。
　　
　　我们为什么在谈执行力的时候要提高知识呢？执行力是一种能力，能力有强有弱，光有执行的意愿，没有执行的能力，执行力仍然是不能提高的。在这里特别强调，执行力强弱还要落实到能力上。这个能力实际上包括两个方面：一类叫做显性知识的学习。另外一类叫隐性知识的学习。

　　举个例子，一个德国机械加工业企业快破产了，它的培训中心红红火火，员工仍然按计划、按时间去上课。培训中心的课程安排仍然是很满的，按部就班。有人就特意问了老板原因，他自己也不回避，他说这个企业现在办得不好，有可能得破产了。有些人就奇怪问这个老板，你在这种情况下为什么还把培训办得这么好？老板说了三点，第一点，企业不景气，你要想振兴，必须员工有能力。第二，企业经营不下去，一旦破产了，员工要找饭吃，他需要有能力。这叫企业社会责任。第三，国家有法律规定不按期培训的要受罚。
　　
　　那么培训应该怎么办呢？我这里提这么几个方面，第一，培训需求。先把培训需求确定下来，不同的企业，不同的时期，它的培训需求是不一样的。这里说三个方面，谁有需求、什么时间需求、需求什么。我们要研究，这些员工谁有需求？什么时候有这种需求？然后他需求什么东西。谁有需求谁就是培训的对象，谁有这个方面的需求谁就是培训的对象。对于员工来说，对培训有哪些需要呢？有三个方面：第一，获得目前工作所需的这种知识和能力。第二，学习未来工作所需要的这些知识、能力。第三，培训可以让员工感受到团体的关怀。
　　
　　举个例子，曼哈顿的银行要求全体员工每年应该做一个自我培训的计划，然后所有的这些计划我们汇总起来就可以成为整个公司的培训计划。不同层次的人员对于自己应该提高哪方面的能力是有不同的需求的。我们把不管在哪个岗位都应该具备的能力分成三类：一个叫技术能力，一个叫社会能力，一个叫决策能力。什么叫技术能力？就是技术水平。第二，社会能力。你会不会团结人？你会不会和人家沟通？当你碰到一些不顺利的事情，能不能寻找到很好的解决问题的方法，这都是在社会上相处的能力。第三，决策能力是管理方面的能力。