品牌重塑运动亦就此展开。2001年，MUJI开始通过网络与消费者沟通，制定企划方案，向网友募集意见，由此洞悉顾客心目中最理想 商品的基本特 点。开发人员会将网友意见进行整理，从中挑选方案供其投票选择，得票数最高者则做出样品，待定好价格后，MUJI便接受预订，达到订单最小 生产量即商品 化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发，一个月最高售出八万个，销售额高达10亿日元。两年后，MUJI业绩重 回正轨。“我从 松井那里学到很多工作方法，也学会了柔软，而不再像过去那么粗暴行事。”金井政明对《环球企业家》说。

　　其中最为重要的工作方法是消费者调研。2003年，MUJI实施名为“观察”的开发计划，开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每 一个角 落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。此举颇为成功。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙 壁、 浴缸贴合，最终推出方形浴室换装瓶，结果大受欢迎。

　　金井政明从松井那里学到的另一个工作方法是“大队接力式的经营”，即“根据简单规则来推 动组织运作”。松井曾为饱受不良库存之苦的MUJI设定用于 判断“新商品是否值得重制”的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后，销售量若达 到预期数量的130%以上，便可追加订货;若未满70%，则需 利用即有布料，改变款式，重新制造。

　　2008年，金井政明上任成为良品计画第四任社长。在其前任看来，管理一家以设计见长的公司，管理者必须对各类运营数据捻熟于心，亦要精于把关商品开发，金井政明正是两者兼备的人。