数据分析亦颇为重要。在MUJI，最为有效的业绩改进机制当属“畅销品检索”。这一机制始于八年前的日本。在日本，MUJI会根据全国门店的销售情况，总结出男装、居家用品、电子产品等各品类的销售前10名，并鼓励每个门店将这类明星商品的销售业绩做大。由于其商品风格颇为统一，每件商品在各地门店 的销售额通常不会出现过大的地区差异。若某一门店距离全国平均销售额差距很大，总部便会追查分析原因。“要么是商品在卖场放得位置很差，要么是其他人都用 了模特且叠得很好，而你没有。如果发现之后，立即改变陈列位置与方式，就能对迅速拉动销售。”中国区营业改革担当成川卓也解释说。

　　五、本地化

　　本地化的商品开发对拉升销售额亦至关重要。成川卓也曾在日本总部负责生活杂货类商品开发，早年出差到中国，他曾听到中国员工抱怨日式设计的床的尺寸 大小并不符合中国国情。在日本，其国民居住空间较小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的设计宽度为1.4米，而在中国和欧美等地，床的宽度往往为1.6米或 1.8米。“尺寸毕竟是中国需求的一部分，如果我们没有这个尺寸的话，销售基本上是不可能的。”成川说。

　　2012年3月，成川卓也作为营业改革担当被派驻到中国。他曾前往宜家和中国本土家具城，记录下每个卖场里所售床的尺寸与每个尺寸的产品数量，并向 日本总部提出改进提案。这份提案和海外源源不断的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中国售卖1.6米、1.8米宽的大床。除了床，一款符合 本地市场、特殊尺寸的桌子亦在中国出现。
　　
　　2009年，金井为中国设定了2013年开店100家的拓展计划。该计划颇为激进，当时MUJI中国门店数量仅13家。更糟糕的是MUJI虽半数以上的产品在中国制造，但彼时要摆上中国货架，却需经历先出关再进关的繁琐流程。
　　
　　当时，MUJI尚未完全扩张，中国门店不仅数量少，销售额也很低，根本无法达到代工厂的最低订货量，这导致 “内贩”产品仅有10个左右。由于出关商品均被附上日语吊牌，再度进关后的售卖产品还需要另加中文吊牌，仅此一项，成本不菲。
　　
　　随着中国门店和销售额的增加，这一局面已有改观。2010年起，MUJI开始在中国实现大规模“内贩”，到2012年，服装已全部实现“内贩”，生活杂货用品的“内贩”率亦达30%。如此一来，物流和吊牌成本成倍下降。
　　
　　MUJI还通过减少不良率的方式降低代工成本。日本总部为此已向中国派驻七名日籍商品品质担当。这些人往往年纪偏大经验丰富，熟知生产步骤、工艺流 程及现场管理。MUJI曾委托中国工厂为其代工有机玻璃材质的亚克力产品。该产品工艺需将多块玻璃拼接在一起，其间玻璃极易进气产生气泡，一旦如此便沦为 不良品。由于次品率居高不下，代工厂被迫要求增加超过10%的代工费用。针对这一难题，MUJI向该工厂派驻一名品质担当，亲自动手制作样品，追溯整个生 产流程，并最终解决难题。经此一役，代工厂次品率、材料与人工成本均大幅降低。
　　　　

　　如此行事确保了足额利润，而店铺数量及销售量的扩张也帮其在中国培养出首批经验丰富的中层员工。MUJI的企业文化及晋升制度强调底层实践经验，其 多数中高层管理人员均出身底层店员。“如果你的晋升轨迹若非源于店铺，公司就会觉得你没有诚意。”一位MUJI的员工告诉《环球企业家》公司因此获益良多—以往新店的陈列工作必须依赖日籍VMD员工，准备周期常多于三周。而现在这一工作已由本地员工完 成。为了规避兼职员工过多带来的运营风险，MUJI于今年3月在中国设立“教育担当”一职，并在各地筛选培训担当，后者会先到上海总部接受教育担当的培 训，而后训练自己所管辖区域的员工。