13个月以前，Forever Collectibles的创始人兼CEO Michael Lewis根本没有想到这样一种难看的毛衣竟然可以在市场上取得成功。那时在他眼中，这种毛衣只是一种只适合在假日派对上穿着的概念性服装。

　　但是在去年圣诞节的时候，他发现自己的年轻员工(他公司中大部分员工都很年轻，平均年龄在25岁)都在办公室里穿着这种衣服。这些员工貌似非常喜欢这种毛衣，他们经常穿着它，而且看上去很高兴。终于有一天，公司内部的一个年轻员工向他建议，他们也应该销售这种毛衣。

　　一年之后，这个建议终于被采纳，而且通过卖这种难看的毛衣，Forever Collectibles获得了1000万美元的收入。

　　这家位于新泽西的企业也不是第一次为顺应潮流而进行自我调整了。自从他们1999年成立以来，这家估值达到1亿美元的企业曾经销售过多种东西，例如人偶公仔和Livestrong手镯等，体育迷最近喜欢什么，他们就会开始销售什么。

　　事实上，在筹划成立企业的时候，Lewis就给企业定下了快速改变的基调，无论当前市场上流行什么，他们就要第一个做出反应。但是尽管如此，他们也几乎与这种假日毛衣擦肩而过。而讽刺的是，全公司上下最抗拒这种毛衣的，竟然就是Lewis自己。虽然他给公司定下了顺应潮流的基调，但是他在最初的时候仍然觉得这种毛衣太丑了，丝毫没有销售它的想法。那他又是如何接受这种产品的呢?是谁让他对这种毛衣改变看法的呢?

　　序幕

　　2001年7月，那时Forever Collectibles成立仅仅两年时间，Lewis和5名员工一起去西雅图观看棒球全明星赛。当然，他们每个人都是球迷，但是除了看比赛之外，他们此行的主要目的是做生意。他们的任务是在赛场内摆一个桌子销售泰迪熊(每只10美元)，这些泰迪熊都获得了MLB的授权，上面印着棒球联盟的标志。

　　Lewis回忆道：“有一次我回头看了旁边的另一个展位一眼，发现那个展位前面拍着长队，大约有75个人在排队购买他们的商品，我心里想： ‘这TM怎么回事?太不可思议了。’”

　　原来，那个展位销售的时MLB选手的公仔，每个公仔售价为25美元。Lewis表示：“我买了一个公仔，然后将它带到了中国。”他带着公仔来到中国，是为了与他的生产伙伴见面，看看这样一个公仔的生产成本是多少，他希望Forever Collectibles自己也能销售这样的人偶。

　　那之后，Lewis迎来了他的转折，它用著名的“马车比喻”来描述这次转折。如果你没有听说过这个比喻，那你也一定听说过这个比喻的结论：决定你商业模式的，并不是你所销售的产品;而是你为消费者所解决的问题。

　　这个比喻的具体内容如下：

　　如今的铁路交通遇到了巨大的问题，其原因并不是人们对于铁路的需求被其他交通设施所取代了(例如汽车和飞机等)，铁路的没落源自于铁路自身。他们给自己的定位是“铁路行业”，而不是“交通运输行业”。而他们这种错误的自我定位，来源于他们的思想，他们都是以铁路思维为导向，而不是以交通运输思维为导向。换句话说，他们注重的是产品，而不是消费者……

　　“马车比喻”则是上面这个实例的一个变种。在马车时代，马车的制造商冠绝整个商业世界。而当机动车出现之后，马车被淘汰。Lewis表示：“马车制造商做错了什么?他们没有意识到自己真正处于那个行业。”

　　在西雅图的全明星赛上，从没上过商学院的Lewis意识到，Forever Collectibles所处的行业并不是玩具熊销售行业，而是销售各类体育周边产品的行业。他意识到公司不能只销售泰迪熊，而应该丰富产品的类别。

　　对于Lewis来说，这个观念上的转变改变了他的整个职业生涯，他决定带领公司进行一次至关重要的转型。在成立Forever Collectibles之前，他曾在彪马和阿迪达斯担任过高管。1989年，他又成立了Apex，这家公司在1990年代早期就获得了NFL的商标授权。Lewis表示：“我们当时发展的非常好，于是耐克和锐步也决定取得NFL的授权。于是Apex这种小企业开始慢慢淹没在残酷的竞争中。”

　　因此，当他成立Forever Collectibles的时候，他的脑中就产生了这样一个想法：他要做一些与之前完全不同的事情。它要找到一个空白的业务模式，一个没有耐克和锐步这种航空母舰一样的竞争对手的业务模式。他表示：“我非常相信这一句话，那就是 ‘你要在工作中不断学习，不要重复犯错，也不要重复此前曾经做过的事情。’”

　　在阿迪达斯、彪马和Apex等公司工作的时候，Lewis与许多大学运动队和专业运动队都建立起了很好的关系，而且与来自中国的制造商也能够进行紧密的配合。但是，他并不想重复之前曾经做过的事情。他表示：“我对自己说： ‘我不要雇佣专业的人士或是经验丰富的人士，我要自己培训新员工。’”

　　他的经验告诉他，管理运动授权的人喜欢多样化的产品类别。因此，他给Forever Collectibles指定了一个规则，那就是尽可能多的扩充销售产品类别，无论是玩具熊，还是人偶，或是其他什么东西，只要消费者和授权人员喜欢的，他们就卖。

　　他表示：“我们的工作就是让品牌授权者觉得我们与众不同，并且能够他们带来不一样的东西。我们要给市场不断地带来创新和速度。在接受新领域时，没有人的速度能比我们快。”

　　Lewis相信，他们这种接受新东西的速度，得益于年轻化的团队，在他所有180名员工中，
只有4个人的年龄超过了40岁。对于大多数Forever Collectibles员工而言，这都是他们第一份工作。它将这种情况比喻为8岁孩子观看旱冰和40岁的人看旱冰，他表示：“小孩子会毫不恐惧的去尝试。而40岁的人则会担心摔伤膝盖或是脑袋先着地。”

　　在实际工作中，在处理紧急任务时，年轻人则更加灵活。另外，大多数Forever Collectibles的员工都是单身，如果他们需要加班到深夜，或是连续四天不回家，或是飞去中国出差，他们不会有家庭的牵绊。

　　从玩具熊过渡到人偶公仔，是Lewis在业务模式上的第一次尝试。2005年，当Lance Armstrong Livestrong这个腕带系列开始火热的时候，Forever Collectibles又一次快速转移阵地，开始生产相似的产品，只不过腕带上印的是各个大学运动队或是专业运动队的标志。最终，他们凭借这个产品获得了2000万美元的营收。

　　2010年，橡胶材质的手镯开始流行，Forever Collectibles立刻做出应对。成功在90天内获得了6000万美元营收。Lewis表示：“我们在这个领域完全没有经验，但是我们还是决定去尝试。当有新的东西流行起来之后，我们马上就会开始紧跟潮流。”

　　看过了这些经历之后，我们更加难以理解Lewis为何会在最开始的时候抗拒那些毛衣。一个不断拥抱流行趋势的人，为何需要别人的提醒和鼓励才会开始销售一种正流行的产品呢?

　　第一，这是一个服饰类产品。Lewis此前的背景就是服饰类产品。他知道，体育机构已经与很多服装企业达成了合作，虽然没有任何一家企业生产的是这种难看的毛衣，但是他心里仍然有顾虑。Lewis认为，在运动商标授权者眼中，服饰是他们最不想要的一种产品。他甚至不确定，这些授权机构是否会同意它生产这种毛衣。

　　毕竟，耐克等大公司也在生产服装。而且，这种毛衣生产起来很简单，但是要想获得较大的市场规模，实施起来则非常困难。

　　其次，在产品设计上，这种产品也有很大的困难。这种毛衣最大的特点，就是……难看。如何将运动队经过严格设计的标志安放在这种难看的毛衣上?而且还要用这种“难看”来凸显运动队的品牌价值?

　　另外，Lewis还必须考虑如果这种产品遭遇失败，会给他的品牌带来什么样的后果。在运动品牌授权者眼中，Forever Collectibles最大的价值就是能够给他们带来收入。Lewis最不想见到的，就是这些授权者质疑 Forever Collectibles的能力，如果一个产品失败，这种担心就会变成现实问题。这些以结果论成败的合作伙伴将会开始质疑 Forever Collectibles，并且损坏这家企业辛辛苦苦建立起来的声誉。

　　虽然Lewis一直在犹豫不前，但是他得员工们一直在对他进行劝说。最终，他画了毛衣的设计草图，并且把草图发往中国的工厂，进行打样。

　　不到48小时之后，一件样品被送到了Lewis的手中。这件样品改变了一切。他回忆道：“我的直觉告诉我，这个产品能够成功，它打破了我一切的担心和顾虑。我开始考虑如何执行和销售策略。”

　　不久之后，更多的样品被寄来。Lewis的直觉是正确的。就连运动品牌授权商在看到样品之后也认为，这种产品能够获得巨大的成功。

　　而在销售的问题上，Lewis采取了一个与以往不同的方法。他并没有将这些毛衣定义为流行商品，而是将其作为收藏品，进行限量销售。他的这个决定来自于保时捷Panamera Exclusive Series的销售策略，全世界范围内限量100辆。这些毛衣的目标消费者，是某个运动队的狂热资深粉丝。

　　Lewis决定，他们只生产3万件毛衣，在日后他自己则承认这个数字定的有些武断。他表示：“我试图找到一个适应市场需求的数字，但是却并没有对市场进行详细的调查和分析，因此这个数字定的并不是那么科学。”

　　然而正是这个武断的数字，让这种毛衣的价值出现了增长。这个毛衣的官方零售价为59.99美元，但是在市场上，有的人在以159.99美元的价格进行销售。Lewis表示：“我从来没有见过这样的事情。尤其是中号的毛衣，它原本的价格为60美元，但是由于商品短缺，它的售价已经达到了120-180美元。”

　　在未来的工作中，这个经历将有可能持续对Lewis造成影响。

　　他表示：“我们未来也许会对产品数量和质量都进行控制。这样做能够让产品的价值更高，也能让我们的合作伙伴获得更多利润，并且增加他们的品牌价值，这一点非常明显。这种停止大规模生产的做法将有可能成为下一个浪潮。”

　　这就是我们今天的故事，一个获得巨大成功的产品，差点被一个原本热爱新趋势的创业者掐死在襁褓中，而如今这个创业者却成为了这个产品最大的代言人。

　　对于创业者来说，你不应该害怕让员工改变你的想法，即使你是整座大楼中最有经验的人，你也可以从员工身上学到新东西。