本文汇总了很多人用血泪和金钱换来的经验和教训，希望给O2O创业者少掉几个坑。

　　近几天，我某任上司在观望多年，终于没能忍受O2O大潮的诱惑，加入了一个O2O创业项目。他向我咨询地方分站组织结构的事情，正好我也打算写一些关于这个的内容，索性就来一篇完整的。一点点的经验和教训都是从炮灰里扒出来的，是有人付出足够代价才知道的。
　　
　　当互联网进入O2O时代，以往技术、产品为主导的情况就成为历史，线下占据了半壁江山。Groupon上市时候用的那张图片描述的非常恰当，，一半是芯片，一半是肌肉，是O2O最为生动的写照。
　　
　　线上部分不提，如何让线下的肌肉可以更好运作呢，地方组织结构就需要不断的进化。来看看这么多年过去，地方组织发生了哪些变化、哪些进化。在这些变化中，很多人成为了“炮灰”。
　　
　 团购初期：销售的草莽时代
　
　　团购最初在建立分站的时候，是非常典型的销售主导模式。我认识的一位城市经理这样描述，他被委派去一个新的城市开发市场，包里揣着几十万现金，除了租房、招兵买马之外，还需要最快搞定一个城市的自助餐、电影院，这样可以确保这个城市交易业绩迅速有起色。
　　
　　搞定电影院、自助餐最快的方式就是包销，相当于批发了这些产品在团购网站上销售。电影院和自助餐可以得到现金流，后期包销比较夸张的时候，有商户可以拿着包销款开分店。
　　
　　这种集中优势到现在依然在起作用，一个城市的所有自助餐、电影院的交易额，经常占据一个城市团购交易的三分之一以上。在团购大战，草莽英雄的时代，一线销售们带着浓厚的传统行业销售的色彩，那就是，搞定客户，就能搞定一切。
　　
　　歃血为盟的个人英雄主义，迅速搞定本地顶端商户的推进能力，这是顶尖销售的优势，但是随之带来的问题是腐败。团购行业销售与传统行业销售最大的区别是，团购销售并不是依托于自己给公司创造的价值来获得收入，而是通过看起来很匪夷所思的，交易额而非盈利来衡量。这种激励方式就像让鲨鱼闻到了血腥味，各种匪夷所思的刷单、腐败层出不穷。比如销售联手影院市场用团购票来做差价，业务员自己购买团购单骗取奖励，等等等等。
　　
　　开除、换血都不足以让这些销售畏惧，随着团购行业的整体看衰，奖励没那么高，这场疯狂运动的脚步才减缓下来。团购销售们有一个新的名字，叫BD，BusinessDevelop。商务拓展，但很多一线业务人员并不认同这个新的名字，他们依然自称为销售。
　　
　　另外，随着团购分站团购券越来越多，本地功能逐渐完善，销售主导的时代进入分公司模式，那就是地方分站承担了更多除了销售之外的市场、运营等工作。从单向突破成为几辆马车并行，从草莽走向组织。
　　
　　转型阶段：分公司模式的大利大弊
　　
　　随着地方分站需要处理的工作越来越多，总部统筹逐渐无法解决差异化需求的问题，比如上海十月份气候宜人，哈尔滨可能已经飘着雪花，需要推荐的内容自然完全不一样。
　　
　　地方分站开始完善功能，负责去签约、维护商户团购套餐的BD，把套餐从合同转化为线上优惠券的运营，负责解决本地纠纷的客服，还有本地市场，可以在本地进行品牌、广告投放，或者与本地商户联动组织一些营销活动。
　　
　　这种组织架构与总部相对部门互相呼应，形成矩阵式管理。比如总部市场部统筹分站市场人员的工作，总部的BD管分站的BD，运营管运营。每当纵向关系足够垂直畅通的时候，横向就难免出问题。比如，当总部市场部门和分站负责人的意见发生冲突的时候，到底听谁的？
　　
　　这种组织机构形成两个派别，一派是分站负责人有最大权限，所有核心流程必须由分站负责人经手才可以走得通。另外一个派别是，为了防止分站负责人权力过于集中，通过分权、“兵离将、将离兵”的方式来分化。
　　
　　二者各有利弊，集权的分站沟通效率更高，可以全力发展，但风险是一个失败的城市负责人会毁掉一个城市，浪费掉的时间和机遇将再不会有。分权极易造成内耗，比如运营、销售、市场联手可以把城市经理完全架空，当时很多团购分站的各种内耗就是在为这种组织结构付学费。或者，新任负责人会通过拉拢新员工来制衡老员工，大众点评的很多分站都曾经经历这种磨合阵痛，本地销售可以无视城市经理，反正半年后，对方走了，自己还在。
　　
　　为了防止区域负责人权力过于集中，美团向阿里学习，启动了“政委”制度，把人事权从分站负责人手中分离出来。本来政委制度挺好的，当是当时美团内部出现了分歧，到底政委最高领导层是销售缔造者阿甘，还是另有其人，最后美团选择了让王兴的太太担纲政委总负责人，使得这个本来可以助力更多的制度最终并未达到其最初期望的效果。
　　
　　在分公司模式的时代，死了大批团购公司，曾经融资6000万美金，开40多了城市分站的丁丁优惠也是这个阶段阵亡的。
　　
　　进入移动时代，分站组织机构再次发生了进化，其中显著的特征就是建立了更小、更机动的团队，效率得到极大提升。
　　
　 O2O时代：灵活机动的小组织
　　
　　分公司模式后期产生各种分歧，其实跟整个O2O行业的发展进入一个相对缓慢的时期不无关系，当效率和打战不是第一需求的时候，内耗才会抬头。
　　
　　随着行业细分O2O推进到地方分站，随着组织目标的变化，组织结构再次进行了完善。比如快的地方分站的岗位不叫BD，也不叫销售，而是叫运营。其不租赁写字楼，而是找一个门前有停车位的街边门店，既能展示自己，又能与司机完成更多的交互。保持一线员工随时与司机在一起的状态。
　　
　　饿了么组织机构也值得一提，就像当年美团跟其他团购不一样，直接招聘了很多年轻人，而非有从业经验的人。饿了么一线人员叫市场，肩负着销售和市场双重职责，甚至还包括部分运营工作。其组织颗粒度更小，以一个区域为单位，两三个人为一个小组，这个小组负责深耕某一个区域，包括签单、地推、和提出本地化奖励政策建议。工作内容实际涵盖了销售、运营、市场全部类目的工作。
　　
　　我采访的一个饿了么的小姑娘用很短的时间从北京市场到宁夏负责人然后负责西南大区，成长非常快，这与饿了么领导人风格息息相关，完全使用年轻人的方式来大胆放权，大胆试错，成就了一支年轻的，可以与美团正面交锋的地面团队。
　　
　　另外一个值得一提的组织结构就是Uber的“三人一城”，其采用了城市经理+运营+市场的3人架构，互相补位，灵活推进。分别负责本地司机、客户端运营相关的工作，市场在负责对外品牌联动工作。
　　
　　小组织的优势是高效，但劣势还是之前提到的那样，不好的城市负责人会搞坏一个城市。而饿了么这种重用年轻人的风险是，其现在的优势在于愿景激励，公司也在迅速扩张，其可预期的风险应该发生在公司发展遇阻或者停滞的时候，现在这个时间节点还没来，但迟早回来。美团已经在经历老员工厌倦、懈怠甚至集体离职。当然，有些是美团自己为了甩包袱，通过降低奖励绩效来变相促进离职。
　　
　　Uber的小组织还可能造成对外的混乱，感觉Uber任何一个员工都可以对外接受采访，很多信息前后相悖。如果这种放到日常工作中，恐怕Uber的用户和司机体验会更糟糕，事实上Uber的投诉也多极了。
　　
　 理想的组织应该是啥样？
　　
　　我前领导问我，城市经理要不要去送外卖？因为当时我自己也曾纠结过，要不要在一线呆更多时间？我觉得一次两次是可以的，但他应该去做更重要的事情。
　　
　　比如城市经理要搭建一个组织来实现组织目标，而非一个人单打独斗。让我去扫街，累死累活估计也就签十几个单子，但是招聘到足够多的人，我控制他们基本流程，确保结果就可以。所以城市经理应该根据不同阶段承担不同阶段的任务，跪能铺网线，站能讲PPT，坐能出方案，出能谈客户。总之就是，需要协调各种资源来服务组织目标。
　　
　　理想的组织永远在跟着组织目标走，如果需要颗粒度更密集，那就把组织单位更加细小，如果发生阶段性变化，那适度弹性的组织更能胜任，其中，快速沟通和响应机制是必须的，尤其在瞬息万变的互联网行业。既然目标很难量化，那招合适的人适度放权就是一个必须的选择。
　　
　　让听得到炮火的人做决策，如果高层希望了解更多，那最好去前线一起听炮火，而非让地方来总部汇报。另外，平行沟通也很重要，很多城市之间的试错可以互相借鉴，毕竟一个试错可以在一个城市止步，而不需要每个城市都交一遍学费。
　　
　　总之，没有完美的组织，只有不断进化的组织。另外，要做的事情有没有潜力，或者说商业模式本身是否可行，这件事更为关键。养孩子和养猴子都需要耗费很大的经历，但是几年后的结果大相近庭。而互联网发展又太快，很短时间就可以验证一个模式，很多事，要么做着做着，就成了，要么做着做着，就死了。

　　当然，有些教训还是值得看看的，因为我看到后期建设分站的某些公司，并未吸取教训。在建设分站的前三个月为了单纯最求数量上线很多垃圾内容，之后的大半年都在为这三个月付出代价，有的分站已经经历过几次大换血了。