有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程;如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。

　　这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。京东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：第一，是不是一定要培养人?第二，一定要开发课程吗?第三，一定要上课培训吗?第四，如何让学习变得简单、快乐?

　　互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。

　　京东培训的三种思维能力

　　谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂;尖叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品;引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。

　　那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中?过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如今有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来;第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品;第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如“爆款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。

　　如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。

　　做“有用”的培训

　　互联网培训的特点是什么?我的总结是做产品。什么叫产品?如果这门课程只能这个老师讲，不叫产品。产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。

　　而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减?对此，我们有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。

　　先说说有用。最关键是你的客户(学员)和客户的领导觉得有用没有用。如何评判他们的满意度，比如感谢信，包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动计划等。

　　我们在内部调研时发现，公司很多专业级人才中，有50%的人职业梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东，需要更多安心做技术的人才。

　　问到为什么要成为管理者，回答通常是：“成为管理者，才有更多的话语权。”再问：你们愿意做审批吗?愿意开各种会议吗?“不愿意，我就想让别人听我的。”这就太简单了，这就是痛点。于是，我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：给他们更大的舞台和更多展现的机会;让领导和员工都认识他，让他说话有人听。

　　我们围绕这块做了两个产品，一个叫京东TALK，一个叫京东TV。京东TALK就是模仿美国的演讲秀模式，一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏，一块显示倒计时(共18分钟)，还有一个用来放PPT。而这个舞台只允许专业人士上来，管理者一律免来。我们第一次请了一个曾经是研究无人机的博士程序员，他讲了自己的工作，叫“虚拟试衣”。讲完这个程序之后，他立刻就火了，很短时间内就成了公司的名人。