尊敬的各位领导，各位同仁，首先要感谢行业协会、商会给我这次机会，能跟大家来学习共享。

　　首先我把云蝠的基本概况做以介绍。我们公司主要是做毛衣的，开厂1977年，而且100%出口，现在主要出口国在美国，2012年的整个销售大概不到2亿美金，开票是10亿人民币，利率2亿左右，今年我们到目前为止接待量增长了6%左右，也不算很高。我想讲一下，我们是怎么做好美国市场的，跟大家交流一下。

　　我们现在做得比较专业，以前主要是做毛衣、羊毛衫。随着在中国碰到的这些问题，劳动力的上涨也好，汇率的上涨也好，各种资源的环境要求也好，所以碰到的问题是一样的。

　　我们究竟是怎么来进行转型，怎么样来把纺织行业继续做好，我们实际上走过来的路也是跟着大的环境走过来的。

　　我们1989年开始做外贸，后来90年初是跟中纺公司合作搞毛衫出口基地，93年我们就做到了日本，出口日本，后面也尝试了欧洲，在德国也开办事处，当时我们商会也好，我们97年就开始走出去了，一开始走过了一个流程，我们是从生产型企业，我们一直讲到93年，外贸公司不做了，直接做老外的单子。当时我们讲台湾人的单子不做，我们要做大部分老外的单子。

　　我们到美国去是2001年。实际我们真正自主品牌是从08年开始，收购了一些美国小公司的品牌，开始做自主品牌，目前为止，今年我们自主品牌在1.7亿美金左右，就是说我们变成美国直接本地的一些品牌，高中低档都有。我们也是不断地总结，不断调整，不断适应美国市场。

　　从整个过程中间，到目前为止，我们现在集中的，包括物流这一块。我们一开始自己做仓库，从几百平米开始建办事处做物流。目前为止，我们仓库大概在2万5000多平米，现在我们在纽约7楼、8楼有2500平米，现在有84个老外在工作。整个做的过程中间，美国方面是顶级的设计、研发到物流，国内主要是打样、采购、物流、财务等。

　　这个模式，从毛衣角度上讲，我们没有走大规模的扩张自己的生产能量。我们从一开始研究了我们广东的模式，实际上我们一开始就成立了4个外发部门，所以到目前为止我们经营模式是两头在外。

　　我们本部现在主要的功能就是集中打样。现在本部做的主要是精品，生产流水线，快速反应。外面做不掉的一些单都是专业比较强的从本部做。

　　我们现在实际操作模式是6+1的模式。我们每个店里摆的牌子是自己的。我们所有的原辅材料是集中采购的，所以说整个现在的管理流程就是这样的，这里边最关键的，我们讲有个不断变化的、适应的过程，资料上讲的，就不再重复了。

　　现在我最深的体会是属地化管理的问题。

　　我们得益于发展，也是收购了美国的品牌公司，由老外来操作这些。我们控制的是两条，财务我们要控在手里的，整个生产在中国，整个营销所有的都在老外在搞。我们也是有好的人才，他们比较讲游戏规则，我们现在所有的CEO都是美国以前上市公司的CEO来管理我们这个团队，所以现在反过来是美国倒逼我们。

　　比如说我们收购了一个数字公司，他的能量大于我们，我们产品结构也在调整，例如毛衣现在碰到的问题，我们竞争不过孟加拉，怎么办？我们现在不仅在中国做，发到印度、越南都在做，中国做下来的集中在中国做。
　　
　　第二，内部管理的体系。我们现在把美国的管理体系搬到中国里，美国IBM是全世界最好的做软件的，我们只要把他拿过来，加以属地化应用就可以逐步提升我们的管理能力。如果没有这一套体系，我们不可能做这么大，现在我们毛衣的比例在减，增加毛衣品种开发，最近我们开发的一些品种是比较高档的。此外，本部装备一流、人才一流、数字一流，本部能做的都本部做，其他都淘汰到国内的中西部。

　　再一个，我觉得中国要解决速度问题。

　　只要我们积极努力想办法，“走出去”坚持去做，现在就是把专业的服装做好，中国的纺织行业还是有希望的。
我们从金融风暴到现在，我们保持盈利能力每年还是比较稳定的，虽然你汇率上升，因为我的模式在变，我把整个零售做下来，所以再次感谢行业协会给这次机会，希望各位多多指正。

　　谢谢大家！