尊敬的王会长，各位领导，大家中午好！

　　我是洪天祝，今天跟大家分享有三个部分，一个关于天虹的现状，另外我们“走出去”的一些看法，还有一些本地的策略，还有一个国际化的区别，以及我们中国的机会。

　　天虹有两万名员工，但是有非常明确的核心价值观，最核心的部分，就是我们的专业与创新。

　　最近几年的发展，实际上经历了基本上算两个阶段。我们在97年成立的时候，到07年的上市，7年的时间主要通过并购重组国有的中小企业。07年开始就到越南投资了，完成了6亿美金的投入。

　　秉持的发展策略。我们坚守差异化的产品结构的策略，在产品创新方面也是比较不错的，公司内部的管理一直坚守的是精益化的思路，还有就是我们的专业化，试图成为全球最大的企业之一。

　　目前的发展现状，实际上天虹今年在国内从60万纱锭变成了120万纱锭，我们上个礼拜还刚刚并购重组了山东的24万纱锭，我们也进行了全面的升级，依然看好中国市场跟中国纱厂的生存空间。

　　另外一方面，以成本优先的策略。包括本地壁垒，包括我们在乌拉圭，土耳其这种有关税壁垒的地方去投资设厂。目前有一个很深度的思考，我们去年的营收73亿，今年应该突破100亿的营收。

　　在100亿的门槛上面，我们有一个管理变革的想象，所以最近两年我们投资大概4000多万上了ERP的体系。因此有了信息管控的工具以后，我们要求充分授权。我们希望自己集团内部的所有经理都拥有非常大的潜力，特别是总监一级的要懂得自己怎么去做生意。但是通过信息化的管理，是要掌握任何一个员工现金流或者是物流的一些进进出出，实现我们的有效管控。

　　在天虹的文化里面，虽然有差异，但是很多决策还是从董事会到总裁办的这样一个定位，多多少少带有一种强人的管理风格，独裁和专制统治就自然而然出来了，我们必须要由下而上的转型，必须要完成充分的授权。我们基层中层的一些管理人员，能够参与到市场的竞争格局当中来，他们必须拥有很大的潜力，把我们的管理高层能够解放出来，思考一下战略方向的问题，这是我们对现状的理解。

　　目前的一些布局，主要还是在中国有120万纱锭，那么到7月初我们在越南北部的工厂也投产，有70几万纱锭。在上海我们是总部，以上海为中心的，香港主要是从财务方面，融资方面的管理，特别前面5-10年的时间，我们享受了汇率变化的优势。在澳门有销售中心、采购中心，最近的几个月里面，我们分别在土耳其跟乌拉圭开设了我们的生产基地，预计在明年年底全面投产。

　　在全球布局的这样一个过程当中，我们还会继续去寻找成本低的地区，或者是关贸有壁垒的地区。我们会继续去看全球哪个地方可以建纱厂，有些同事也讲到，是西非，或者缅甸，甚至美国，都开始在考察当中。
　　
　　目前已经在生产的规模，就是越南有75万纱锭，国内120万纱锭，我们同时在越南北部7月份还会动工一个25万纱锭的工厂。这是天虹现在的规模，预计明年上半年我们还会在海外扩张的总量，估计有100万锭的计划。
　　
　　今年3月份又并购了台湾的一个小纱厂，6万多纱锭，南部已经有50多万纱锭，这是我们北部的规划，其中也是45万纱锭左右，有30台气流纺的规模，这个工厂会在7月10号举行典礼，用了一年时间全面建成一半的产能。

　　这是乌拉圭跟土耳其的位置。我们在乌拉圭买了168公顷土地，在土耳其买了20公顷，规划规模在土耳其应该是30万纱锭，另外在乌拉圭100多公顷可以做很多，但是做不了好几个，可能做两个工厂差不多了，因为市场比较小，主要针对南美市场，这两个地区主要是有贸易壁垒，我们很多产品出口到这两个地区的时候，他们都是会开征高关税的，因此我们会跳到他本地。

　　“走出去”本质的一个战略，实际上今天这个主题描述的非常好，特别把“走出去”的“走”字写得也比较拐弯抹角，相信是有难度的。我们还是要反观内心想要什么东西，我们不要一味的强调要走出去，或者怎么样。不是说都能适用任何一个企业的，当你在国内的竞争跟生存能力都有困难的时候，我相信你谈不上“走出去”，因为他需要现金，需要国际化的管理团队，需要国际市场的配合。而且有些地方还远在天边，像我们在乌拉圭飞20几个小时，去一次就不想去了。

　　所以立足中国这样一个市场，实际上我们的纺织工业还有太多太多的事情没有做好，我们可能也面临着产能过剩，盲目扩张，历史上所形成的这样一个产能的规模，实际上最近两三年，甚至更长的三五年，我们都要付出代价。

　　我们要重新回归到我们行业的本质，到底应该是怎么做，是通过产品创新，还是扩大我们的产能，动用更多的资本或者贷款，我们就把数量做到1亿2000万纱锭，也许我们应该要变成8000万锭才合理，因为我们要对历史付出代价，这是我的看法。

　　以后优胜劣汰是必然的趋势，当然我们又看到了，内需拉动的策略，包括我们国家所推行的，特别当下有很多政策都是如沐春风，现在的领导人终于看清楚生意怎么做？经济怎么搞，我对未来充满信心，而且我们行业的前景非常广阔，毕竟这个行业这么大，还有非常多的机会，市场一定会壮大，我们的总需求一定会壮大，而且我相信企业的个数会变少，因为我们之前曾经忙碌过，那么变少的企业是你吗？到底是谁？我们希望在座的都是留下来的那个企业，相信未来的前景是更加广阔的。

　　另外，可以放眼全球，找一些低成本优势的地区、自贸区，其实墨西哥也是人工偏高的地区，但是因为这些地区在南美共同体都有自贸区零关税政策，这是我们选择工厂布局的一个思路。

　　随着全球经济放缓，实际上我们纺织服装的最大成本不是生产成本，最大的成本是物流跟存活成本。经济不好，所有的采购零售商他们是快速反映。如果从中国生产的服装运到欧洲要一个月的话，可以到那边要打折了，我宁可在本地设立一些纺织服装企业，来实现快速应变。特别是电子商务，在B2C这种电子商务非常快速崛起的年代里面，我相信本地化的产业将是一个主流。最近我们看到很多国内的电商企业，实际上他们要建的不是网站，更重要的是物流体系，因为网上买东西太方便了，但是同时他要快速交货，所以我们看到马云现在投资50亿注册资本在深圳的菜鸟网络，所以我们也看好北美市场。
　　
　　另外，刚才提到说回归本原的问题，每个企业要有一个非常清晰的战略定位。你想要做什么，包括自己团队的建设，事实上我们中国企业有一个非常大的麻烦，如果真要“走出去”，我们国家的银行体系根本就没有完成金融配套。我们四大商业银行把本国生意做完，养肥他了。我们不同于其他的企业，他们享受的是全球的金融服务，我们还做不到。另外有一个国际化的决心，你真正想“走出去”了，你老板怎么想，你的团队怎么想。

　　我们中国的企业要国际化，跟欧美，日本韩国的企业有所不同，他们更多的是品牌技术、管理模式与国际视野。我们台湾、香港、中国可能是以CEM、ODM为主的，这条路径一定会走，可是我们有差异，跟先进地区有差异，跟欧美更有差异，我们需要有一些变化。这里更多的看到是金融配套的问题，包括管理团队，所以我们深入思考了一下。

　　“走出去”是不是好，你想得到，还要做得到，还要做得非常好。

　　谢谢大家！