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一言:集成创新的辩证法

  笔者有个朋友,愿来在杭州做品牌代理,结果开一家店,陪一家,后来他以买手身份从各地“拿货”后, 第一年就实现了五千万业绩。他的经验是,关键在于产品。

  这是一个巨大的变化,不仅对于这位企业家朋友,对行业来说也带来了新思考:产品经济开始重新走上舞台。

  这肇始于乔布斯,他带领苹果推出了智能手机,并用一款风行世界的手机,不仅改变了苹果市场格局,还开启新竞争法则:那些满口品牌战略的人不再受追捧,唯有靠产品才能征服消费者。

  平心而论,企业战略,企业规模,这与消费者没有必然关系,他们需要的是产品和服务,如果企业提供的产品和服务,不能让消费者激动甚至不能满足消费者需求,战略再宏大也无济于事,甚至越大越危险了。

  的确,在新的形势下,我们一定要务实求真。中国服装业转型,必然不断培植、提升制造业新比较优势;中国服装取胜之道就在于注重品质、创新驱动、做好产品,从生产初级产品、出口初级产品再到生产和出口更复杂和高级的产品。

  由此,除了设计,工艺之外,还有面料、辅料、设备、CAD等关联产业创新产品和技术;还有解决方案等关联产业创新服务。

  我们必须学习那些专注的精神,致力于产品的创新。毕竟,没有产品的创新,则是无源之水。

  但只有产品的创新,还不能实现价值。商业咨询、品牌运营等服装企业可采用的创新型营销方式、经营战略、运营模式;培训、人力、管理运营等服装企业可采用的创新型管理解决方案等,都将对企业产品销售,有着重要的支撑作用。

  事实上,随着全球经济一体化的到来,企业与企业间的竞争,已经由“产品创新”竞争变为更具系统意识,贯穿全产业链条的“集成创新”竞争。如何打造多个产业环节中的创新要素并使之协调贯通,形成一个涵盖整个行业体系的创新集成链条已成为服装业的当务之急。

  而H&M、ZARA等企业运作核心就是:研发、品牌运营、物流,通过分工实现价值。在欧美,面料设计师设计出面料后,经服装设计师修改,一款面料就开始生产了。而在中国,则可能由一家企业独立完成,“集团病”也由此产生。

  这个链要合作,首先要分工。后端提出要求,前端开发,这样一条龙下来,不仅成本还可降低10-15%,还有利于产业合作。

  的确,产业已发展到了产业链战争的时代。我们要善于整合产业链整合,才能有出路,在成本压力下,一端是控制产业链,一是控制终端。

  服装产业难做吗?

  不难,这只是一个链条的集成。

  服装产业容易吗?

  不容易,需要每个环节的坚守与创新。



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